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张瑞敏
发布时间:2013-04-09编辑:wz010
 

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张瑞敏,全球享有盛誉的著名企业家,创建了全球白电第一品牌海尔,现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

人物简介
张瑞敏,全球享有盛誉的企业家,海尔集团创始人,现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。在党内担任第十六、十七、十八届中央委员会候补委员。
1984年,张瑞敏临危受命,出任海尔的前身、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长,拉开了海尔创业的序幕。在28年的创业发展历程中,张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1631亿元(2012年)的全球化企业。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)统计,海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌;2012年,美国波士顿管理咨询公司评选的2012年度“全球最具创新力企业50强”中,海尔排名第八,是唯一进入前十的来自中国的企业。
张瑞敏认为,没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。创业28年来,张瑞敏始终以用户为中心推动企业持续健康发展,在每一个不同的发展阶段,都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代,海尔抓住改革开放的机遇,实施名牌战略,通过“砸冰箱”砸醒员工质量意识,创出冰箱名牌;九十年代,海尔抓住兼并重组的机遇,实施多元化战略,通过OEC管理法和企业文化的输出,创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例,从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群;进入二十一世纪,海尔抓住全球市场一体化的机遇,实施国际化战略,没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇,而是到海外设厂本土化发展,建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系,创造海外用户价值,创出海尔的国际化名牌;互联网时代,海尔抓住网络时代需求个性化、碎片化的机遇,实施全球化品牌战略,通过企业和商业模式的两个转型,即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型,创造互联网时代的全球化品牌。随着互联网的发展,世界正在迎来第三次工业革命的挑战,张瑞敏应时而变,启动了海尔的第五个发展战略——网络化战略,通过打造网络化的企业应对网络化的市场。
海尔持续创新不断壮大的过程中,张瑞敏确立的以创新核心价值的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的“市场链”管理,张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、西班牙IESE等著名商学院均把海尔管理案例写进教材,海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代,张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏,提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式,通过搭建机会公平、结果公平的机制平台,推进员工自主经营,让每个人都成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。
在带领海尔持续健康发展的同时,张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行,积极投身教育慈善等社会公益事业,真情回馈社会,致力于环境友好,谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉

人物履历
1984年12月,出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。
1985年,果断决策,砸毁76台有缺陷的冰箱。
1988年12月,带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
1990年,带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
1991年12月,成立海尔集团,任总裁,并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
1992年,第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会;开始建设中国家电业第一个工业园,青岛海尔工业园。
1995年,带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器;获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年,出席中共十五大;获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。
1998年,应邀到美国哈佛大学讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家;“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库;制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
1999年,出任海尔集团董事局主席;走出国门,在美国南卡州建立生产基地。
2000年5月,改任海尔集团首席执行官;出席第三十届达沃斯经济论坛;应邀到瑞士洛桑国际管理学院(IMD)演讲。
2001年,前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
2002年,参加中共十六大,并入选主席团,当选为第十六届中央委员会候补委员;由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的,以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
2003年,出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”,是唯一获邀的中国企业家。
2005年,参加党的十六届五中全会。
2007年,参加党的十七大,并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
2008年,率先推行零库存下的即需即供战略,砸掉仓库,使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
2012年,第五次作为党代表参加中共十八大,并当选为中共第十八届中央委员会候补委员;制定海尔第五个发展战略——网络化战略。

人物荣誉
       ■美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”(1996)

 

■第一个登上哈佛讲坛的中国企业家(1998)
■ 英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”(1999)
■ 《福布斯》刊登张瑞敏封面文章(2001)
■ 中共中央“全国优秀共产党员”(2001)
■ 中央电视台《经济半小时》与普华永道联合评选的2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”(2001)
■ “2001CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”(2001)
■ 世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”(2002)
■ 当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员(2002)
■ “感动中国2002年年度人物”(2002)
■ 以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映(2002)
■ 美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”(2004)
■ 香港《亚洲资本》杂志评选的“亚洲企业变革50人”(2004)
■ 《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”,位居榜首(2005)
■ 英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”(2005)
■ “中国质量领域最高荣誉奖”(2005)
■《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”,两次位居榜首(2006)
■ 首届亚洲品牌颁奖盛典上荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”(2006)
■ 当选中国共产党第十七届中央委员会候补委员(2007)
■ 国家人事部和国家质量技术监督局颁发的“全国质量工作先进个人”(2007)
■ 《中国经济周刊》发布的“中国改革开放30年经济百人榜”(2008)
■ 北京大学管理案例研究中心联合《北大商业评论》发布的“中国最受尊敬企业家”(2008)
■ 中国改革与发展高峰论坛“中国改革30周年功勋人物”(2008)
■ 由国资委研究中心等联合发布的“30年中国品牌人物贡献奖”(2008)
■ 海尔美国工业园所在地坎姆顿卡绍县颁发的“Community Job Development”奖(就业发展贡献奖)(2008)
■ 上榜《福布斯》(中文版)“2009中国慈善榜”(2009)
■ 《中欧商业评论》组织的“60年·中国管理20人”,排名首位(2009)
■ 中央电视台“CCTV60年60品牌”活动中,荣获“中国品牌杰出贡献奖”(2009)
■ 《求是》杂志“新中国成立60周年突出贡献人物”(2009)
■ “第四届改革之星颁奖典礼暨影响中国改革高层论坛”上,荣获“改革之星—新中国60年·60位改革人物”荣誉称号(2009)
■ “山东省100位为新中国成立、建设做出突出贡献的英雄模范人物”(2009)
■ 参加新中国成立60周年国庆观礼,现场观看阅兵等庆祝活动(2009)
■ “山东省推动自主创新功勋企业家”称号(2009)
■ 共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”(2009)
■ 美国《商业周刊》“2009中国最具影响力40人”(2009)
■ “CCTV 经济年度人物”评选出的“十年商业领袖人物”(2009)
■ 中国品牌发展组织委员会“60年中国品牌功勋人物”(2010)
■ 美国《财富》(中文版)“中国最具影响力商界领袖”(2010)
■ 全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”(2011)
■ 青岛市“十佳优秀共产党员”(2011)
■ 经济日报社主办的2011中国自主创新年会上,荣获“十大创新人物”(2011)
■ 美国《财富》(中文版)“中国最具影响力50位商界领袖”(2012)
■ 荣获第七届“袁宝华企业管理金奖”,是唯一获此殊荣的家电企业领导人(2012)
■ “纪念邓小平南方谈话20周年暨影响中国改革20年20人论坛”上,荣获“影响中国改革20年20人”荣誉(2012)
■ “卡内基卓越领导人奖”(2012)
■ 当选中国共产党第十八届中央委员会候补委员(2012)
■ 欧洲顶级商学院瑞士IMD授予张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”(2012)

创业历程

名牌战略阶段

(1984年——1991年)
■观念:抓住改革开放的机遇,以”要么不干要,干就要争第一”的观念,为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇,以要么不干要干就要争第一的观念,以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多,但以这种观念去干的并不多,很多人觉得原来设备差,现在引进很好的设备,产品比原来要好得多,市场又供不应求,卖就行了。但张瑞敏不这么想,他当时的目标就是为用户提供最想得到的,高质量的产品。
■差异化的路径:海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动,创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为,要实现战略目标,得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是:引进国外先进的设备和技术,全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是:靠提高人的素质来提高竞争力,而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱,张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱,在那个物资短缺,冰箱需要凭票购买的年代,他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说,砸冰箱砸的是一种观念,砸醒员工的质量意识。
■海尔成果:从市场角度来看,1988年,海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉,老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年,海尔获得国家质量管理奖,1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看,1990年,海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期,张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组,从八十年代就开始做自主管理,与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
■经典创业故事:
砸冰箱
1985年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
  但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!
  结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,已经收入国家历史博物馆。

多元化战略阶段

(1991年——1998年)
■观念:抓住南巡讲话的机遇,以制造多元化高质量产品的观念,为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务
这一时期,张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇,积极进行企业兼并和工业园的建设。当时,海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业,有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并,海尔一下进入到了很多领域,但进入很多领域只是手段,不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。
■差异化的路径:通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。
这一阶段,张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路,海尔兼并了18家企业,创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号:“多换思想少换人,不换思想就换人”,注重的就是提高人的素质,改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时,受到外界很多质疑,很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化,本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有,专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了,忙于补质量这一课,顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了,后来便有了海尔最有名的服务体系。
■海尔成果:从市场角度来看,海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看,1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。
■经典创业故事:
海尔文化激活“休克鱼”
1995年7月,青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业,后来由于经营不善,在海尔成为中国家电第一名牌时,红星电器却亏损1亿多元,资不抵债。
此时,在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务:如何操作?如何发展?于是,张瑞敏首先提出一个问题:红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为:“红星的失败,不是少技术,也不是少资金,更不是员工不好,关键是管理不到位,职工凝聚力差,缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观,形成了海尔文化。因此,我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了,统一了,一切都好办。文化是企业灵魂,无形资产可盘活有形资产,红星必然重生。”
海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天,杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星,实施“文化先行”的管理理念。随后,张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起,从现在做起,目标是2~3年争创中国洗衣机第一品牌,最终是国际名牌。
三个月之后,企业扭亏为盈,现在,海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。
1998年3月,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库,张瑞敏应邀去哈佛讲这一课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

国际化战略阶段

(1998年——2005年)
■观念:抓住加入WTO的机遇,以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中,以三步走的战略倒逼自己。
这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇,以出国创牌,而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。
■差异化路径:通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才,以推进国际化战略实施的道路。
这个时期,中国市场越来越开放,但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌,而不是创牌。当时海尔采取了两个差异化的路径,一是在美国南卡建厂,二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议,当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂,海尔反其道而行的跑到美国去设厂,最后肯定以失败告终。张瑞敏知道,到美国设厂肯定没有成本的优势,并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定,但实践证明这一决策不但不愚蠢,反而是一个很有前瞻性的决定,意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。
■海尔成果:从市场的角度看,这7年海尔建立了制造工厂18个,营销中心17家,研发中心9家,形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看,张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU,实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。
■经典创业故事:
海尔为何在美国建厂?
1999年,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电。
一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张,而为其担忧,甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据,就是美国的优势在于技术领先,劣势在于人力成本高而且市场饱和,去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。
可是,海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。
当然,敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面,海尔做了充足预算:
在市场方面,海尔的理念是“先有市场,再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台,而实际上达到29万台,就可达到建厂的盈亏平衡点。
在成本上,美国劳动力年薪2.5万美元,中美两地工薪差别达到8~10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单:一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了,而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息,就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天,另外又节省从接订单到生产的30天,这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点,对美国零售商很有吸引力,可以平等地与美国企业竞争,其优势是很大的。
如今在美国,年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌,已经不知道它是来自中国的品牌,海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
随着中国企业“走出去”的起航,海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

全球化品牌战略阶段

(2005年——2012年)
■观念:抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐,争取为全球用户提供白电引领的体验。
这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从原来满足大规模制造转变为现在满足用户个性化需求的观念,加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度,目标是为全球用户提供白电引领的体验。
■差异化的路径:通过零库存即需即供的推进,并建立社区店,配以建成的三专店体系,创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
当行业都在打价格战时,张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略,建立社区店,配以建成的三专店体系,建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供,也就是用户要就能马上提供,用户不要也不会形成库存。
在营销体系上,第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时,张瑞敏又进了一步,建立社区店,建成三专店。这些体系直接面对用户,直接满足用户需求,加上零库存下的即需即供,完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。
■海尔成果:从市场角度来看,建立了五大研发中心,这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样,现在是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员,自己的研发机构就有多么高的能力。现在海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力,就代表研发中心有什么样的能力,所以这五大研发中心完全是平台型的,以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。从管理角度来看,海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。
■经典创业故事:
张瑞敏砸仓库
2008年,由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了,但在中国市场,当时还没有蔓延到实体经济来,至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此,当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型,从以企业为中心向以用户为中心转型,从制造业向服务业转型。
2008年8月28日,海尔历史上又一个值得铭记的日子,这一天,张瑞敏再一次举起他那把“大锤”,这一次,他要砸的不是冰箱,而是仓库。
当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候,整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说:这是不可能的,现在市场形势那么差,有仓库都未必能满足客户的需求,更别说取消仓库了。要是取消仓库的话,销售肯定要大幅下降。
客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映:“你们要取消仓库,大方向我们认可,但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同,客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库,给客户造成了交货不及时的麻烦。
张瑞敏和他的决策层顶住压力,做法是:卖不出去就停下来,停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户,海尔改变了自己的供应链流程,周下单、下周单,按单生产。虽然没有仓库了,但通过订单模式和流程的变革,海尔把货放在公路上,放在集装箱上,实现即需即供。
国庆节之后,金融危机明显波及到中国市场,市场零售大幅下滑,行业的库存大幅上升,而海尔的库存处理得恰到好处。

网络化战略阶段

(2012年12月——2019年12月)
2012年12月26日,海尔创业28周年之际,张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段,其战略主题为网络化战略。
张瑞敏再登顶级商学院
2012年12月,瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏,以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。
时间向后回拨一天,西班牙IESE的学术报告厅内,张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下,走进学术报告厅。随着演讲开始,一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开!
在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙,就互联网时代企业管理话题,阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后,来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功,这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额,结果有600余人申请,这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中,张瑞敏的观点和见解,让全场听众聚精凝神。
在瑞士IMD商学院,张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。 “张瑞敏先生,请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的?”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战,这是否意味着海尔成功转型后的经验,可以让全球企业来借鉴?”……现场的企业家和学生争相提问。
IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是:张瑞敏先生的演讲,给目前沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风,张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新,就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代,从封闭走向开放,从守旧走向创新,海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求,通过对人单合一文化融合的研究,海尔的探索具有了时代意义。

管理成就
张瑞敏之所以在国际上享有盛誉,不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为年营业额逾千亿元的全球化公司,而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法,到每个人都面向市场的市场链管理,再到互联网时代的“人单合一双赢”模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
海尔现在进行的模式创新已经持续探索了十多年,张瑞敏希望将传统管理模式转变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。“人”就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。人单合一,也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起;双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
人单合一的概念达到了动态的持续优化以及端到端闭环优化。动态持续优化是指能够不断地收集用户最新的需求,从而立刻反馈到各个部门进行优化;而端到端的概念则为一端“用户不满意”,另一端为“用户满意”,其强调每个员工有责任并有权直接采取反应措施,把用户的负面体验立刻解决掉。“三权下放”的重要性也正是在此。
到2012年为止,张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲,交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表,“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。
日清日高的OEC
■基本理念:
1. “斜坡球体”理念——企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球,目标是上升力,管理是止动力。
2. 以人为本,实行自主管理,不是对上级负责而是对市场负责,形成市场链关系。
3. 什么叫不简单?把公认简单的事天天做好,就是不简单。
什么叫不容易?把公认容易的事认真做好,就是不容易。
4. 抓反复,反复抓。
5. 管理是动态的,它在观念创新中上升,在基础管理中止滑。
6. 先要把握好大局,抓大局中的小事,要一抓到底,抓出模式来,再推而广之。
■方法:
OEC概念:Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday (每人、每事、每天);Control and Clear(控制和清理)三字之字头,为OEC。即全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理,称之为“日事日毕,日清日高”管理法,即OEC模式管理法。
OEC内容:总账不漏项,人人都经营,事事都创新,管事凭效果,管人凭考核。
OEC框架:
企业发展方向的目标系统——管理精细化到位;
日清控制系统——流程控制能力到位;
有效激励机制——考核激励到位。
OEC风格:严、细、实、恒
6S大脚印:在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的自我检查站。通过检查、表彰的反复抓、抓反复,实现自主管理是把要我干变成我要干,人人成为自我经营的人。
■管理故事:
十年磨一剑
1994年,国家经贸委企业司和经济效益纵深行记者在考察海尔集团后,撰写了《一种值得借鉴推广的强化内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理模式的调查》一文。当时国务院的三位副总理审阅后,分别作了重要批示,要求在全国企业中推广海尔的OEC管理法。
十年磨一剑!海尔1984年创业以来,一直坚持推行OEC管理,并最终使之成为了市场竞争中的一把利剑!
OEC管理法是英文的缩写[O-Overall(全方位) ;E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控制)and Clear(清理)],即每天对每人每件事进行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”。
OEC管理法的实施,体现了海尔人做事的一条理念,即:什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%,那么,70天之后就能提高一倍。
OEC管理法在海尔有一个形象的比喻,就是“斜坡球体论”。海尔认为:企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。
OEC管理法中“日事日毕、日清日高”的精髓不变,但其形式是不断变化的。比如:在海尔创业之初,主要是用人工点数、填表等方式以“天”为单位日清;随着信息化的发展,现在是用扫描取数、用计算机统计,“每天”变成了“每时、每刻、每秒”,即时信息化日清。
市场链管理:市场无处不在 人人都有市场
基本理念:
实现大企业的规模、小企业的机制的统一。大小都不是美,能大能小才是美。
使外部市场目标转化成内部目标;内部目标转化成每位员工的目标;把市场链的经济社会效果转化为每位员工的收入。
使市场外部竞争效应内部化,建立内部市场链,实现企业机制与市场机制的整合。
员工工资多少与受罚多少不由上面说了算,而是由市场说了算。
方法:
以海尔文化与OEC管理模式为基础,一手抓全球供应链,一手抓全球用户资源。
以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运行,实现“三个零”(零距离、零库存、零营运资本)。
SST机制:每位员工由“对上级负责”转变为“对市场负责”,实现“索酬”、“索赔”和“跳闸”的SST机制。“索酬”是从市场链下游服务中取得回报;“索赔”是市场链下游向上游因失误造成的损失导致“违约”的索赔;“跳闸”是指出现不索赔、不索酬的故障,第三方就要跳闸。
每个人都有自己的一个市场目标,没市场目标就没有存在价值。
以市场链工资把员工价值观锁定在用户需求上,去创造新市场。
■管理故事:
妙用“资源存折”
在海尔某工厂的喷漆车间,喷漆工小刘的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”,上面显示了当天他的油漆用量超出了额定用量多少千克,折合成金额,亏损了6.75元,按10%兑现,当天他欠企业0.675元。后来,他通过创新,在不影响质量的前提下减少了油漆的用量,不但抵扣了之前的损失,还得到了分享。
原来,员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理,也有“贷方”和“借方”:贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工,上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵,得出一个数,便是这个员工收入的盈亏数了。
很是简单明了!企业就是给员工提供资源,至于怎样利用这些资源,并让资源增值,则完全依靠员工的自主、创新经营,而且这种自主、创新经营后的市场效果是与员工收入直接挂钩的!
推行“资源存折”以后,最浅显的一个道理就是:盈也自己,亏也自己。把员工所用的资源与产出相联系,把外部市场的压力转化为内部市场压力,解决了企业规模化经营之后如何保持持续创新能力的矛盾,在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间。
人单合一双赢模式:让每个人都成为自己的CEO
人单合一,“人”是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为用户创造的价值“合”在一起。双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”,该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。
基本理念:
人单合一是契约,双赢就是高单高酬,人单合一落到运行上就是全员与用户的一个个契约。
传统管理模式与人单合一双赢模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定的。
员工被用户驱动,而不是被领导驱动;接受用户考核,而不是公司评价。
方法:
海尔的组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”,进而扁平为节点闭环的网状组织;

 

自主经营体:在海尔网状组织中,每个节点都是一个自主经营体,这个自主经营体作为接口,通过连接外部资源来满足用户需求,创造用户价值。
海尔的三张表:即每个自主经营体的战略损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
战略损益表
传统损益表
开放的系统
形成利益共同体
封闭的系统
以自我为中心
关注表外资产、人力资源和无形资产
只关注表内资产,从数到数
动态优化的体系
静态固化的体系
三自机制:高单自生成、人单自推动、单酬自推动。要么高单高酬,要么低单散人。
利益共同体:由自主经营体、与合作方、供应商等共同组成的开放性团队,围绕第一竞争力的目标,按单聚散。
■管理故事:
青岛社区店经营体长赵峰的转型之路
在海尔2000多个自主经营体中,有一类叫社区店经营体,他们致力于服务社区用户,但卖的不是产品,而是服务,是践行海尔从“制造业”向“服务业”转型的典型代表。
市场定目标,用户资源是原来的2倍
赵峰,青岛社区店经营体负责人。作为一级经营体长,他的目标既不是根据去年同期定的,也不是领导指派的,而是根据用户资源确定的。
论证2012年目标之前,赵峰对青岛市的用户资源进行了详细的排查,青岛市共有93万户,275万人口,76个街道,1775个小区,这仅是家庭用户。除此之外,还有12万个包括了大型企业、小商户在内的工程用户……他们把社区用户分为新婚、新居、保障房等五类用户群,有针对性的提供差异化解决方案。目前,青岛社区店经营体已获取新婚用户17000多个,新居用户3万多个,保障房8000多户,以旧换新用户3万多户,企业用户5000多个。这些用户资源已达到他们当初目标的2倍。
进入靠抢,抢的不是数,而是用户资源
在经营体里,进入靠抢单,但抢的不是一个大数,而是凭着预案去竞争更多的用户资源。2012年初,赵峰组织青岛地区80多个社区店竞争76个用户资源根据地的经营权。结果,松江路海尔社区店因为有差异化的服务方案竞得了4个用户根据地的经营权;合肥路海尔社区店还是等客上门,一个也没有竞上。
这种竞争是动态的,每季度一次,这让很多社区店意识到获取用户资源能力的重要性。在这种竞单机制下,松江路海尔社区店2012年一季度的业绩提升了30%。
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